Berhenti mempercayai naluri Anda

Keberadaan pemimpin perusahaan adalah rangkaian keputusan yang panjang, namun banyak eksekutif tidak memiliki pendekatan sistematis untuk membuat keputusan tersebut. Mereka mengandalkan intuisi; mereka tidak memiliki pemahaman yang akurat tentang rekam jejak mereka dari waktu ke waktu; dan mereka menjadi mangsa prejudice, mengambil informasi baru untuk memperkuat keyakinan yang ada daripada melihat information secara objektif. Ini adalah tantangan yang dialami Annie Duke secara langsung.

Duke belajar ilmu kognitif di University of Pennsylvania dan hanya beberapa bulan setelah menyelesaikan Ph.D. ketika dia harus mengambil cuti karena alasan kesehatan. Dia mulai bermain poker, awalnya berpikir bahwa itu hanya akan menjadi sesuatu dengan jam-jam fleksibel yang bisa dia lakukan sampai kembali ke studinya. Tapi dia ternyata sangat, sangat bagus dalam permainan itu. Duke bermain secara profesional selama 18 tahun, memenangkan Kejuaraan Seri Dunia Poker (salah satu hadiah terbesar dalam permainan) pada tahun 2002. Dia tidak pernah kembali ke dunia akademis, tetapi dia menggabungkan wawasan akademisnya tentang pengambilan keputusan dengan aplikasi dunia nyata di poker. meja.

Sejak pensiun dari poker profesional pada tahun 2012, Duke telah berkonsultasi dengan organisasi – organisasi banyak di industri jasa keuangan – dan buku tertulis. Pada bulan November, dia berbicara dengan strategi+bisnis tentang buku terbarunya, Bagaimana Memutuskan, ikhtisar dari berbagai kesalahan penilaian yang dibawa orang ke dalam proses.

S + B: Bagaimana Anda beralih dari bermain poker ke bekerja dengan para pemimpin perusahaan?
BANGSAWAN TINGGI: Pada tahun 2002, delapan tahun dalam karir poker saya, saya ditanya oleh mitra pendiri dana lindung nilai apakah saya akan datang dan berbicara dengan pedagang opsi mereka tentang bagaimana poker dapat menginformasikan pemikiran mereka. Seharusnya ini adalah diskusi tentang risiko, tetapi saya akhirnya berbicara lebih banyak tentang efek emosi pada pembelajaran – bagaimana pengalaman Anda yang paling langsung baru-baru ini, apakah Anda menang atau kalah – dapat mengubah cara Anda berpikir tentang risiko. Itulah titik di mana saya mulai menggabungkan percakapan ini antara psikologi kognitif, di mana saya memulai, dan poker, dan bagaimana keduanya dapat saling menginformasikan. Sains memberi Anda teori, tetapi dalam poker Anda harus membuat keputusan berisiko tinggi dan serba cepat di bawah ketidakpastian yang ekstrim.

S + B: Banyak pemikiran Anda tentang pengambilan keputusan mengesampingkan konsep keberuntungan, meskipun keberuntungan memiliki dampak besar pada hasil keputusan, baik di meja poker dalam maupun dalam kehidupan. Mengapa tidak lebih fokus padanya?
BANGSAWAN TINGGI: Anda pasti harus mempertimbangkan keberuntungan. Namun dalam berpikir tentang pengambilan keputusan, keberuntungan tidak begitu menarik, karena Anda tidak dapat berbuat apa-apa. Anda harus memahami bahwa keberuntungan memiliki pengaruh pada hasil akhir. Namun jauh lebih penting untuk bekerja dengan apa yang dapat Anda kontrol. Di situlah menurut saya orang harus menempatkan fokus mereka: pada apa yang mereka ketahui saat membuat keputusan, keyakinan mana yang benar, dan di mana mereka dapat menemukan informasi korektif.

S + B: Berdasarkan pengalaman Anda berbicara dengan para eksekutif, bagaimana kualitas pengambilan keputusan secara keseluruhan di sebagian besar perusahaan?
BANGSAWAN TINGGI: Orang pada umumnya tidak cukup mencerminkan proses keputusan mereka sendiri. Mereka hanya tidak memikirkannya secara tertib. Mereka tidak memikirkan kisaran hasil potensial, dan mereka pasti tidak melihat kembali keputusan masa lalu mereka secara objektif. Tidak masalah jika saya berbicara dengan CEO atau orang biasa – kami tidak terlalu sering memikirkan keputusan kami, dan kami tidak memiliki proses yang baik tentang cara kami membuat keputusan tersebut.

S + B: Apa secara spesifik kesalahan mereka?
BANGSAWAN TINGGI: Ini menjalankan keseluruhan. Banyak orang mengandalkan keberanian mereka. Itu sangat berbahaya bagi orang-orang yang pernah sukses, karena kesuksesan masa lalu membuat mereka percaya diri. Anda melihat ini dengan orang-orang yang merupakan investor yang sangat kuat selama beberapa tahun dan kemudian tiba-tiba mengalami kemunduran besar. Biasanya itu adalah petunjuk bagus bahwa mereka melarikan diri dan tidak mendekati keputusan mereka – version mereka tentang cara kerja dunia – dan dengan segala jenis skeptisisme.

S + B: Dalam konteks bisnis, banyak keputusan terjadi melalui diskusi kelompok dan pertemuan tim. Bagaimana biasanya?
BANGSAWAN TINGGI: Orang-orang sangat percaya pada diskusi kelompok, berpikir bahwa jika Anda membawa sekelompok orang bersama-sama, orang-orang itu akan memberi tahu Anda sudut pandang mereka dengan cara yang jujur. Tapi ada penelitian substansial yang menunjukkan bahwa bukan itu yang terjadi ketika sebuah kelompok berkumpul untuk mendiskusikan apa pun. Siapa pun yang menghadiri rapat telah melihat ini. Begitu konsensus mulai terbentuk, ia menghasilkan momentumnya sendiri. Ini seperti bola salju yang berubah menjadi longsoran konsensus. Dan pada saat itu, orang tidak lagi menawarkan perspektif mereka yang sebenarnya.

Jika Anda junior, Anda tidak ingin berselisih dengan atasan. Bahkan untuk orang yang lebih mature, saat Anda mendengar semua orang di ruangan itu setuju, Anda mulai mempertanyakan keyakinan Anda sendiri. Banyak bukti yang menunjukkan keputusan yang keluar dari proses kelompok ini sangat buruk. Tetapi karena mereka diputuskan berdasarkan konsensus, hampir seperti keputusan yang tersertifikasi. Orang-orang berpikir, “Ada banyak orang yang terlibat dalam keputusan itu, jadi itu pasti bagus.”

S + B: Bisakah Anda lebih spesifik tentang tantangan yang dihadapi kelompok?
BANGSAWAN TINGGI: Seringkali ketika orang membahas suatu masalah, mereka tidak menyadari bahwa mereka sebenarnya tidak membicarakan hal yang sama. Beberapa masalah berkaitan dengan bahasa. Ada survei hebat di mana dua peneliti, Michael dan Andrew Mauboussin, meminta orang untuk mempertimbangkan sekumpulan istilah deskriptif tentang kemungkinan terjadinya peristiwa di masa mendatang – istilah seperti mungkin terjadi atau kemungkinan serius. Para peneliti kemudian meminta orang-orang untuk mengubah istilah-istilah itu menjadi peluang persentase aktual, dan jawabannya ada di semua tempat. Tanggapan untuk istilah tersebut kemungkinan serius berkisar dari kemungkinan 20 persen terjadi hingga kemungkinan 80 persen – variasi yang sangat besar. Orang-orang bahkan tidak setuju dengan kata-kata itu tidak pernah dan selalu dimaksudkan dalam hal peluang numerik.

Dan masalah ini tidak hanya berlaku untuk probabilitas – ini berlaku untuk apa pun yang Anda buat keputusan. Anda melihat hal yang sama terjadi dengan COVID-19. Orang-orang akan berkata, “Saya akan bertemu dengan seorang teman, tetapi tidak apa-apa karena saya tahu dia aman.” Apa aman berarti? Orang-orang memiliki interpretasi yang sangat berbeda tentang kata itu sehubungan dengan pandemi. Beberapa orang membiarkan surat mereka tidak tersentuh selama 48 jam, sementara orang lain terbang ke tempat liburan dan makan di restoran dalam ruangan.

Ada istilah untuk ini: realisme naif. Kami pikir karena kami percaya sesuatu, ada konsensus di antara orang-orang dengan pemahaman yang sama. Tetapi jika Anda tidak mendefinisikan istilah situasi tertentu dalam perilaku sebenarnya – fakta konkret, bukan kata sifat tingkat ringkasan – Anda mendapatkan ketidaksesuaian mendasar dalam cara Anda memahami situasi tertentu.

S + B: Dapatkah Anda memberi saya contoh khusus bisnis?
BANGSAWAN TINGGI: Misalkan Anda adalah salah satu anggota komite perekrutan, dan salah satu hal yang Anda cari dalam calon karyawan adalah bimbingan. Orang-orang di komite perekrutan kemungkinan akan memiliki gagasan yang sangat berbeda tentang apa artinya menjadi mentor yang baik. Jadi, jika mereka tidak meluangkan waktu untuk mendefinisikan istilah tersebut, mereka dapat menilai kandidat yang sama dengan cara yang sangat berbeda. Hal itu mengaburkan kemampuan grup untuk memutuskan siapa kandidat terbaik.

S + B: Apa solusi untuk masalah itu?
BANGSAWAN TINGGI: Anda perlu mencari tahu bagaimana Anda bisa membuat perbedaan itu eksplisit. Untuk bimbingan, Anda dapat memecahnya menjadi perilaku tertentu, sehingga penilaiannya tidak terlalu subjektif dan lebih mengacu pada masukan yang sebenarnya. Misalnya, Anda bisa mendefinisikan bimbingan dalam hal jumlah waktu yang dihabiskan setiap kandidat dalam seminggu membantu kolega junior memecahkan masalah. Atau jumlah mentee yang saat ini bekerja dengan setiap kandidat. Jika saya meminta orang-orang di komite perekrutan untuk menilai kandidat berdasarkan informasi yang lebih spesifik seperti itu, saya akan mendapatkan keputusan yang lebih berkualitas tentang siapa yang akan dipekerjakan.

S + B: Anda berbicara Bagaimana Memutuskan tentang bagaimana pengambilan keputusan yang sistematis bisa lebih sulit bagi orang pintar. Mengapa demikian?
BANGSAWAN TINGGI: Orang pintar seringkali memiliki kemampuan untuk memahami banyak informasi dengan cepat. Dan itu benar-benar keterampilan yang berharga. Mereka memiliki version di kepala mereka tentang bagaimana dunia bekerja, dan mungkin version itu telah bekerja untuk waktu yang lama. Mungkin masih cukup akurat. Tantangannya adalah bahwa version tersebut dapat mengakar. Dan orang-orang lebih cenderung untuk fokus pada info yang cocok dengan dan bahkan memperkuat version mereka, daripada menyesuaikan version mereka untuk mengakomodasi information baru saat information tersebut masuk.

Masalah lainnya adalah orang pintar cenderung lebih mengandalkan intuisi mereka. Dalam beberapa kasus, itu dijamin. Jika saya dapat melihat tabel information dan dengan cepat memahami apa yang dikatakan angka-angka tersebut, intuisi saya mungkin benar. Tetapi intuisi berisiko jika kita berbicara tentang keyakinan yang dipegang teguh yang dimiliki seseorang. Jika kita melihat tabel information untuk sesuatu yang netral, tanpa banyak emosi – seperti spesifikasi teknis dari berbagai jenis logam – itu bukan masalah. Tetapi jika saya membaca tabel information tentang pengendalian senjata, maka saya dalam masalah besar. Karena saya memiliki keyakinan yang sangat kuat tentang hal itu. Kebetulan, ini adalah masalah politik. Penelitian telah menunjukkan bahwa seringkali orang yang paling berpengetahuanlah yang memiliki pandangan paling ekstrem.

S + B: Untuk seorang pemimpin bisnis, tampaknya masalah ini dapat tumpang tindih dan saling memperkuat. Mari kita asumsikan bahwa pemimpin itu pintar, dan dia perlu menjalankan diskusi kelompok yang akan menghasilkan keputusan. Apa yang harus dilakukan pemimpin itu secara berbeda dalam konteks kelompok?
BANGSAWAN TINGGI: Seluruh tujuan dari mendiskusikan berbagai hal sebagai kelompok adalah untuk meningkatkan tingkat pengetahuan tim secara keseluruhan. Orang-orang membawa perspektif yang berbeda – itulah nilainya. Jadi bagi seorang pemimpin, tantangannya adalah membuat semua perspektif itu bertabrakan secara konstruktif. Di satu sisi, Anda tidak terlalu peduli tentang place yang disetujui semua orang; Anda juga dapat membuat keputusan sendiri tanpa masukan dari orang lain. Sebaliknya, Anda ingin mengidentifikasi dan menjelajahi place di mana terdapat ketidaksepakatan dan perbedaan.

Bagaimana cara melakukannya? Kuncinya adalah pekerjaan yang tidak sinkron – meminta masukan individu sebelum diskusi dimulai. Mari kembali ke contoh bimbingan. Untuk membuat keputusan yang lebih baik tentang kandidat pekerjaan berdasarkan kemampuan mentorship mereka, Anda perlu mengidentifikasi kemampuan itu dengan presisi, dalam hal perilaku aktual dan masukan yang dapat diukur, sebelum wawancara berlangsung. Kemudian, jika saya memimpin komite itu, saya akan mengirim email ke grup dan meminta semua orang untuk menilai setiap kandidat dengan skala nol hingga lima untuk setiap atribut. Dan Anda harus selalu membiarkan orang menambahkan beberapa kalimat penjelasan jika mereka mau, di lapangan terbuka. Anda mendapatkan sejumlah wawasan tambahan yang mengejutkan dari tanggapan kualitatif seperti itu.

Setiap orang melakukan penilaian itu secara mandiri, tanpa melihat tanggapan orang lain. Pemimpin menyusun jawaban ke dalam place kesepakatan dan place di mana tanggapan berbeda. Begitu rapat dimulai, pemimpin dapat dengan cepat bergerak melalui konsensus dan menghabiskan sebagian besar waktu untuk membicarakan perbedaan, di situlah hal-hal baik muncul. Itu kebalikan dari rapat biasa, di mana 80 persen waktunya dihabiskan untuk membicarakan konsensus.

S + B: Tapi konsensus itu ada nilainya ya?
BANGSAWAN TINGGI: Saya tidak mengatakan bahwa tidak ada informasi berharga di sana sama sekali, itulah mengapa Anda mengizinkan orang untuk melihat poin-poin kesepakatan dan mendiskusikannya secara singkat di awal pertemuan. Namun dalam konteks diskusi kelompok, konsensus tidak menarik.

Jika saya ingin membuat keputusan yang baik, saya ingin mengidentifikasi orang-orang yang saya hormati berbeda berpengetahuan luas namun memiliki pendapat yang sama sekali berbeda dengan saya. Dan saya ingin menghabiskan waktu untuk mengeksplorasi dan memahami sudut pandang mereka. Saya mungkin salah, dan jika saya salah, saya akan mendapatkan keuntungan jika seseorang mengoreksi saya. Tetapi bahkan jika saya tidak salah, saya akan mendapatkan keuntungan dengan menjelaskan keyakinan saya kepada orang lain – dasar pemikiran dan bukti untuk mendukung mereka.